14.06.2018

Zwei Wege, um Projekte gegen die Wand zu fahren

Von Bodo Piening

Gemäß einer McKinsey Studie vom November 2012 mit 5.400 Großprojekten, sprengten 45 % den Budgetrahmen, 7 % konnten den Zeitrahmen nicht einhalten und 56 % stifteten nicht den erwarteten Nutzen. Die Gründe hierfür sind sicherlich vielschichtig, z. B. technische Komplexität, unzureichende Fähigkeiten und Fertigkeiten im Team oder mangelnde Projektidentifizierung des Projektteams. Doch wie kann man dem vorbeugen?

Die Hauptursache ist meiner Meinung nach im Vorfeld des eigentlichen Projektbeginns zu suchen, nämlich in dem Verfahren der Projektplanung, -beantragung und -genehmigung. Hierbei gibt es zwei Ansätze, die sicherlich Extreme darstellen, nach meiner langjährigen Projekterfahrung aber so oder in leicht abgewandelter Form in vielen Unternehmen praktiziert werden. Erstaunlicherweise existieren diese Ansätze teilweise sogar nebeneinander im selben Unternehmen.

2. Ansatz: Einfach tun!
Es einfach tun ist ein beliebter Spruch, vorzugsweise in kleinen und mittleren Unternehmen. Gepaart mit der Meinung, dass Themen wie Strategiebildung und Planung nur verschwendete Zeit und Ressourcen darstellen. Es gibt ohne Frage viele Situationen, in der Entwicklung eines Unternehmens, in der genau diese Einstellung zum Erfolg führt, vor allem, wenn es um schnelle operative Entscheidungen geht. Auf der anderen Seite birgt dieses Vorgehen natürlich hohe Risiken, in die falschen Maßnahmen zu investieren. Da es bei diesem Vorgehen keine oder nur rudimentär abgestimmte Projektziele, Zeit- oder Budgetvorgaben gibt, wird sich darüber hinaus ein Projekterfolg nur schwer nachvollziehen lassen.

1. Ansatz: Der Wahnsinn der Detailplanung
Insbesondere in Großunternehmen herrscht ein extrem gegenteiliges Vorgehen. Der Projektbeantragungs- und Genehmigungsprozess verlangt eine Detailplanung, in der u. a. die benötigten Kapazitäten der verschiedenen Abteilungen mindestens für das nächste Jahr – wenn nicht sogar für die gesamte Projektlaufzeit – exakt geplant werden. Genauso wie das benötigte Budget natürlich. Dass weder die Ziele des Projekts, noch der Weg dorthin klar definiert sind, stört offensichtlich nicht.

Da einerseits diese Planung aufgrund von Bedarfsänderungen oder Kürzungen keinen Bestand hat und sich andererseits Rahmenbedingungen und Anforderungen ändern, ist ein Teil des Teams ständig damit beschäftigt, darauf zu reagieren und die Planungen anzupassen. Sei es auch nur, um die Folgen qualifiziert aufzeigen zu können. Das Ergebnis ist maximale Beschäftigung bei minimaler Produktivität, indem ganz viele Menschen ganz fleißig arbeiten, aber keine Ergebnisse erzeugen, sondern nur noch Management-Termine vor- und nachbereiten. Ganz nach dem Motto: Haben uns verlaufen, kommen aber gut voran.

Wir finden:
Beide Ansätze sind für eine erfolgreiche Projektdurchführung nicht nützlich. Vielmehr gilt es, einen dem jeweiligen Unternehmen angepassten Mittelweg zwischen »einfach tun« und einer übertriebenen Detailplanung zu finden.

Darüber hinaus kommt dem Änderungs- oder Changemanagement im Umgang mit Projekten eine besondere Bedeutung zu. Änderungen im Projektmanagement sind grundsätzlich etwas ganz Normales und deuten nicht automatisch darauf hin, dass das betroffene Projekt falsch oder schlecht geplant worden ist. Vielmehr liegt es im Wesen von Projekten, dass zum Projektstart noch nicht alle wesentlichen Entwicklungen exakt vorhergesehen werden können. Diese Erkenntnis hat sich leider in vielen Unternehmen noch nicht etabliert.

Haben Sie Fragen, Anregungen oder Kritik, kontaktieren Sie uns. Wir befähigen und unterstützen Sie bei der effizienten und wirtschaftlichen Umsetzung Ihrer Anforderungen.

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