11.10.2018

Service-Management-Strategie – kann man machen oder auch nicht?

Von Michael Thissen

In modernen IT-Strategien findet sich neben der Technologie-Strategie, der Sourcing-Strategie und der Digitalisierungsstrategie auch typischerweise eine Service-Management-Strategie. IT-Strategien beantworten normalerweise folgende Fragen:

  • Welche disruptiven Veränderungen erwarten wir?
  • Welche Technologien werden unser Geschäft maßgeblich beeinflussen?
  • Welche Services muss die IT in Zukunft anbieten?
  • Auf welche Kompetenzfelder wird sich die IT zukünftig konzentrieren? Und auf welche nicht?
  • Welche Mitarbeiter/Skills sind in Zukunft wichtig?
  • Wie erreicht die IT eine Verkürzung der Entwicklungszyklen?
  • Wie schaffe ich eine Fehlertoleranzkultur?
  • Wie schaffen wir es, ein besseres Verständnis für die Geschäftsprozesse zu entwickeln und enger an die Fachabteilungen zu rücken?
  • Wie positionieren wir uns strategisch zu dem Thema Digitalisierung – Treiber oder Getriebene?
  • Welche Rolle nimmt die IT, der CIO, der CDO in der Digitalisierung ein?
  • Was ist die richtige Architektur für digitales Business/digitale Plattformen?
  • Wie werden wir als IT zum Business Enabler?
  • Was machen unsere Marktbegleiter im Bereich der Digitalisierung?
  • Welche branchenspezifischen Plattformen werden sich entwickeln?
  • Was muss meine IT selber machen, was zukaufen?
  • Wie kann ich ein Höchstmaß an Flexibilisierung erreichen?

Großer Entwicklungsaufwand
Organisationen benötigen immensen Aufwand, solche Strategien zu entwickeln und vom Management genehmigen zu lassen. Sicherlich ist dieser Aufwand gerechtfertigt und sinnig, im Sinne der gesamten Unternehmensstrategie. Doch leider müssen wir immer wieder feststellen, dass die Strategien im Anschluss nur sehr wenig und konsequent umgesetzt werden.

Aber warum ist das so und was kann helfen?
Klassiker ist immer wieder der Wechsel von Führungskräften, die dann nicht mehr Treiber oder Initiator der Strategie sind. Die neuen Führungskräfte haben andere Erfahrungen und Motivationstreiber, um die »alten« Strategien weiterzuverfolgen. Ebenso kommt es immer wieder vor, dass das Tagesgeschäft keinen Freiraum für die strategische Ausrichtung zulässt. Und zuletzt, werden Service Management-Aspekte nur oberflächlich behandelt. Im Bereich Service Management bilden wichtige Prozesse die Basis für eine funktionierende IT und müssen in der Strategieentwicklung stets optimiert werden. Hier bedarf es konsequenter Verbesserungsprozesse und Kennzahlen, um ein Service-Management-System langfristig als Business-Partner-Ausrichtung zu nutzen.

So funktioniert‘s auch langfristig
Wir können nur eins bestätigen: Solange alle Führungskräfte – im Top Management – weiterhin in die Nutzen-Argumentation eingebunden bleiben und die Strategieumsetzung als offizielles Programm aufgesetzt ist, erhöht sich die Chance, eine IT-Strategie auch längerfristig umzusetzen. Gerade die konsequente Einbindung des Top Managements ist unabdingbar und bedarf der größten Konzentration.

So können nach der IST-Analyse und der Identifikation von Entwicklungs- und Optimierungspotenzialen strategische Zielbilder und Leitlinien aufgesetzt werden, um Handlungsoptionen festzulegen und diese auch dann konsequent umzusetzen.

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