23.08.2018

Outsourcing ohne Plan oder wie man Probleme schafft statt diese zu lösen

Von Bodo Piening

Vielleicht kommt Ihnen nachfolgendes Szenario bekannt vor:

  • Vorgesetzte/Kunden sind unzufrieden mit der Leistung
  • Die Krankenquote ist zu hoch
  • Prozesse funktionieren nicht
  • Es gibt eine hohe Anzahl von Beschwerden
  • Die Qualität der Ergebnisse ist schlecht
  • Kosten sind zu hoch

Also wird vom Management kurzerhand beschlossen, diesen Organisationbereich an einen externen Dienstleister auszusourcen. Schließlich versprechen die Dienstleister ja die »heile Welt«, d.h. alles wird besser und dies auch noch zu niedrigeren Kosten.

Wenn dann auf diese »Panikreaktion« des Managements auch noch die Maßgabe erfolgt, die Auswahl und Übergabe an den Dienstleister möglichst rasch in wenigen Wochen oder Monaten zu erledigen, so wie ich es erlebt habe, ist das Versinken im Chaos vorbestimmt.

Das Grundproblem des vorliegenden Falles ist, dass diese Outsourcing-Maßnahme nicht aus einer mittel- bis langfristigen Sourcingstrategie abgeleitet ist, in der die Rahmenbedingungen, Anforderungen und Ziele definiert sind. Wer weiß beispielsweise ob der outzusourcende Bereich nicht gerade zur Kernkompetenz des Unternehmens gehört und dieser Wettbewerbsvorteile generiert, die mit dem Einkauf einer Standardleistung bei einem externen Dienstleister selbstverständlich verloren gehen.

Aber auch ganz kurzfristige operative Probleme ergeben sich aus diesem Umstand.

Da die mit dem Outsourcing verfolgten Ziele ja weitgehend unbekannt sind – außer dem generischen, nicht tauglichen Ziel »es soll alles besser werden« – erfolgt auch die Auswahl des Dienstleisters nach »Gefühl und Wellenschlag«, da mangels Zielen auch keine harten Auswahlkriterien abgeleitet werden können.

Zusammen mit der Tatsache, dass die Ursachen der Schlechtleistung im Vorfeld nicht analysiert wurden, führt dies in der Folge dann auch zu mangelhaft formulierten Verträgen und Leistungsscheinen. Wie soll dem Dienstleister denn vor diesem Hintergrund auch vorgegeben werden, was er besser machen soll?

Sofern diese Probleme in den Phasen der Anbieterauswahl und Vertragsverhandlung noch nicht zu Tage getreten sind, werden diese spätestens in der Transitionphase, d. h. der Übergabe der Prozesse an den Dienstleister, sichtbar. Hier sollen und müssen nun plötzlich Aktivitäten, Rollen, Verantwortlichkeiten, Ergebnistypen beschrieben und festgelegt werden, über die man sich auf Seiten des Kunden aber vorher keine Gedanken gemacht hat.

Hieraus ergeben sich dann zwei mögliche Handlungsszenarien:

  1. Alle vorherigen Versäumnisse werden in der Transitionphase aufgearbeitet.
    Dies führt natürlich zu einer viel längeren Projektlaufzeit als geplant, damit zu höheren Kosten und ggf. zu einem negativen Business-Case, sofern einer vorliegt. Außerdem stellt sich die Frage, ob mit den selben Verbesserungsmaßnahmen im Vorfeld des Outsourcings dieses überhaupt noch notwendig gewesen wäre, zumal auch die damit verbundenen Kosten vermutlich geringer gewesen wären, da es sich ja um rein interne Maßnahmen gehandelt hätte.
  2. Die Vogel-Strauß-Methodik »Kopf in den Sand« wird fortgeführt.
    Leider – so lehrt uns alle das Leben – wird die Situation dadurch nicht besser, sondern nur zeitlich nach hinten geschoben. In diesem Fall auf den dann folgenden operativen Live-Betrieb, der dann im Chaos versinkt.

Ich persönlich habe die zweite Variante kennenlernen müssen und es hat mehr als zwei Jahre nach der offiziellen Übernahme durch den Dienstleister gedauert – und viele Nerven, graue Haare und diverse Sonderzahlungen an den Dienstleister gekostet, wieder ein akzeptables Leistungsniveau zu erreichen.

Welche Erkenntnisse kann man nun aus dem geschilderten Szenario ziehen:

  1. Erstellen einer Sourcing-Strategie
    Vor Beginn der Sourcing-Maßnahme sollte eine Sourcing-Strategie erstellt werden oder zumindest die mit dem Sourcing verfolgten Rahmenbedingungen und Ziele definiert werden.
  2. Analyse der Ist-Situation
    Es sollte eine detaillierte Analyse der Ist-Situation durchgeführt werden und sofern die Motivation für das Outsourcing in einer momentanen Schlechtleistung begründet ist, sollten auch die Ursachen hierfür ergründet werden.
  3. Erstellen von Sourcing-Optionen
    Erstellung und Bewertung verschiedener Sourcing-Szenarien, ggf. auch ein Verzicht auf die Maßnahme und stattdessen die Durchführung interner Optimierungen als eine Option, und eine daraus abgeleitete Handlungsempfehlung.
  4. Methodische Auswahl des Anbieters
    Auswahl des Anbieters anhand eines stringenten methodischen Vorgehens mit harten Bewertungs- und Auswahlkriterien.
  5. Realistische Planung der Transition
    Sofern bei der Analyse der Ist-Situation substanzielle Schwächen ermittelt wurden, planen Sie genügend Zeit und Aufwand ein, diese gemeinsam mit dem Dienstleister zu optimieren.

Haben Sie Fragen, Anregungen oder Kritik, kontaktieren Sie uns. Wir befähigen und unterstützen Sie bei der effizienten und wirtschaftlichen Umsetzung Ihrer Anforderungen.

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