18.10.2018

Effiziente Providersteuerung versus Kaffeetrinkrunden

Von Bodo Piening

Welche Faktoren es bei einem Aufbau einer Providersteuerung im generellen zu beachten gilt, habe ich bereits in meinem Blog »Die 5 Todsünden der Providersteuerung oder warum Sourcingprojekte zum Misserfolg werden« beschrieben. Heute möchte ich mich dem Thema »Effizienz in der Providersteuerung« widmen.

Spätestens mit Abschluss des Projekts zur Transition und Transformation (TnT) – d. h. der Übergabe der Services an den Dienstleister – wird, wenn auch eigentlich viel zu spät, dem Kunden bewusst, dass ein Dienstleister auch gesteuert werden muss. Hierbei muss immer im Hinterkopf behalten werden, dass es sich um eine externe Beziehung mit einem Unternehmen handelt, das nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung arbeitet. Dies bedeutet, dass der Provider stets bemüht sein wird, die geforderte Leistungsperformance und Qualität der Services an den vertraglich vereinbarten Service Level auszurichten und kein Interesse besitzt, diese darüber hinaus zu erfüllen. Die Steuerung nimmt deshalb einen größeren Stellenwert ein und muss wesentlich enger und intensiver erfolgen als ggf. bei einem internen Dienstleister und dies unabhängig davon, wie gut das Vertrauensverhältnis ist.

In der Beraterpraxis erlebe ich jedoch häufig das genaue Gegenteil hiervon.

Relativ schnell werden diverse Gremien gegründet, deren Besetzung, bei einem entsprechend großen Stellenwert des Themas im Unternehmen, meist auch kein Problem darstellt. Jeder möchte möglichst vertreten sein, oft unabhängig von seiner persönlichen Kompetenz und der Frage, ob seine Funktion sinnvoll benötigt wird. Sinn und Zweck, Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse der Gremien spielen hierbei oft keine Rolle und werden, wenn überhaupt, im Nachgang definiert.

Man sollte meinen, dass Themen wie z. B. eine Agenda, deren vorzeitiger Versand mit den dazugehörigen Unterlagen, die Anfertigung eines Sitzungsprotokolls oder die Ableitung von konkreten Aufgaben mit Verantwortlichkeiten und Zielterminen eine Selbstverständlichkeit darstellen – weit gefehlt! Ich habe persönlich schon Sitzungen kennenlernen müssen, die alle genannten Anforderungen nicht erfüllt haben. Erkenntnisse oder gar konkrete Ergebnisse oder Beschlüsse haben diese Sitzungen dann natürlich nicht erbracht. Man hat nett zusammengesessen, möglichst begleitetet von kostenlosem Kaffee, Tee oder Kaltgetränken und wenn die Zeit abgelaufen war, hat man sich auf die nächste Sitzung vertagt.

Entgegen dieser Praxis besteht ein sinnvoller methodischer Ansatz darin, zunächst die konkreten Aufgaben getrennt nach den unterschiedlichen Steuerungsebenen zu definieren. Daraus sollten dann die Gremien sowie deren Besetzung anhand definierter Rollen und die notwendige Frequenz der Gremiensitzungen abgeleitet werden. Die nachfolgende Abbildung stellt die unterschiedlichen Steuerungsebenen im Überblick dar.

 

Die konkrete Anzahl und Ausprägung der Gremien sowie deren Besetzung ist dabei unternehmensspezifisch zu definieren. So ist es z. B. auf der taktischen Ebene durchaus denkbar, neben einem Service-Management-Gremium auch ein Innovationsgremium oder auf der operativen Ebene mehrere regional und/oder an den unterschiedlichen Services ausgerichtete Gremien zu definieren. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass mit zunehmender Gremienanzahl auch die zu definierenden Kommunikations- und Eskalationswege sowie die Entscheidungshierarchien entsprechend komplexer werden.

Für jedes Gremium sollte eine Standardagenda mit festen Tagesordnungspunkten erarbeitet werden, die bei Bedarf um aktuelle, separate Themen ergänzt wird. Alle übrigen allgemeinen Anforderungen einer produktiven und effizienten Sitzungskultur wurden bereits kurz genannt und sollen hier nicht näher ausgeführt werden.

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