28.06.2018

Die 5 Todsünden der Providersteuerung oder warum Sourcing-Projekte zum Misserfolg werden

Von Bodo Piening

Laut der IT-Outsourcing-Performance-Studie 2017 der Managementberatung Horváth & Partners erreichen nur 24 Prozent der Unternehmen die Ziele, die sie mit der Auslagerung verfolgen. Über ein Drittel bestätigt eine Zielerreichung von höchstens 20 Prozent. Auch die IDG-Sourcing-Studie 2017 liefert keine besseren Zahlen: Nur ca. 60 Prozent der Befragten zeigten sich mit dem IT-Outsourcing »sehr zufrieden« oder »zufrieden«.

Die Ursachen hierfür sind nicht allein in der mangelhaften Qualität der gelieferten Services seitens der Dienstleister zu suchen, sondern liegen häufig auch auf der Kundenseite.

1. Verspäteter Aufbau der Providermanagement-Organisation
Nach der Vorbereitung und Durchführung des Ausschreibungsverfahrens für das IT-Outsourcing und einem anspruchsvollen Projekt zur Transition und Transformation (TnT) der Services an den Dienstleister, lassen alle Beteiligten erst einmal erschöpft »die Löffel fallen«. Und sind glücklich und zufrieden, diese Schritte (hoffentlich) erfolgreich gemeistert zu haben. An Providersteuerung wird hierbei oft noch nicht gedacht. Dies führt in der Folge – insbesondere, wenn die Leistungen des Providers nicht den vertraglichen Vereinbarungen entsprechen – zu »hektischer Betriebsamkeit« und zu einer unvorbereiteten und ungenügenden Steuerung des Dienstleisters.

Wir empfehlen Ihnen daher, das Providermanagement spätestens im Rahmen des TnT-Projekts, besser noch bereits während des Ausschreibungsverfahrens bzw. der Vertragsverhandlungen, aufzubauen, damit Ihre Mitarbeiter das Vertragswerk und dessen Inhalte im Detail kennenlernen.

2. Unklare Abgrenzung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Grundlage eines erfolgreichen Outsourcings bildet natürlich ein umfassender Vertrag, der alle Leistungsanforderungen inklusive Service Level detailliert und vollständig beschreibt. Der Fokus wird hierbei jedoch häufig nur auf die eigentlichen Kernleistungen des Providers gelegt.

Vergessen werden dabei Integrationsaspekte der Leistungserbringung wie z. B. die Integration des Dienstleisters in Prozesse wie Change oder IT Service Continuity Management. Dazu zählt auch die Integration des Providermanagements, in dem die Rollen und Prozesse sowohl zwischen Kunde und Dienstleister als auch innerhalb der Kundenorganisation klar definiert werden.

3. Falsch qualifizierte Mitarbeiter
Durch das Auslagern von Tätigkeiten stellt sich dem Unternehmen die Frage, was mit den internen Mitarbeitern geschieht, die bisher diese Tätigkeiten wahrgenommen haben und über sehr gute Kenntnisse der ausgelagerten Tätigkeitsbereiche verfügen. Hier liegt die vermeintliche Schlussfolgerung nahe, diese in der Steuerung des Dienstleisters einzusetzen.

Dies ist jedoch ein fataler Fehler, da in dieser Funktion keine tiefgreifenden technischen Kenntnisse, sondern Managementfähigkeiten erforderlich sind. Das bedeutet natürlich nicht, dass es prinzipiell unmöglich ist, jene Mitarbeiter hierfür einzusetzen. Entscheidend ist aber, das Aufgabenprofil entsprechend auszurichten, dies auch den Mitarbeitern klar zu kommunizieren und den Veränderungsprozess ggf. durch Weiterbildungsmaßnahmen zu unterstützen.

4. Direkte Beauftragung des Dienstleisters
Wenn es geduldet wird, dass der Dienstleister direkt – d. h. ohne Einbindung des Providermanagements –beauftragt wird, verliert das Unternehmen zwangsläufig seine Steuerungsfähigkeit. Daher muss dies in jedem Fall unterbunden werden. Hier muss immer zentral gesteuert und reportet werden.

5. Hohe Kosten für das Providermanagement
Die Kosten für das Providermanagement sind Teil des Outsourcings und dementsprechend im Business Case zu berücksichtigen. Dies erfordert daher eine effiziente Organisation und Gestaltung der Governance-Strukturen und -Prozesse. Nach gängiger Benchmark sollten die Kosten nicht mehr als 10 Prozent des jährlichen Auftragsvolumens betragen.

Daher sollten Sie sich ggf. überlegen, spezifische Teilbereiche des Providermanagements extern durch spezialisierte Dienstleister durchführen zu lassen. Die Auslagerung der operativen Prozesse wurde ja u. a. durchgeführt, um Unternehmen zu helfen, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren.

Wenn die Prozesse des Providermanagements erhebliche Ressourcen binden, erscheint es sinnvoll, diese ebenfalls als standardisierte Services auszulagern. Vor allem die vermehrt administrativen Prozesse wie das Vertrags- und Performance-Management sind dafür gut geeignet. Der Kunde behält auf diese Weise strategische, inhaltliche Bereiche wie Relationship Management, Entscheidungen, Genehmigungen und Eskalationen.

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